استراتيجية تقليل التكاليف الناجحة تبدأ بخريطة، لا بقرارات خفض. قبل أن تطلب من أي إدارة أن تنفق أقل، اسحب حسابات السنة الماضية وصنّف كل بند من التكاليف بثلاث طرق: هل هو ثابت أم متغير، وإلى أي إدارة ينتمي، وعلى أي عميل أو منتج يُصرف. ثم حدّد ما لا يمكن أو لا ينبغي المساس به: الالتزامات النظامية، والجودة، والكفاءات الأساسية، وخدمة العملاء. بعد ذلك قسّم فرص التوفير المتبقية إلى مكاسب سريعة وتغييرات هيكلية، واجعل لكل فرصة مسؤولاً وهدفاً، وتابع نتائجها في الحسابات كل شهر. هذا الترتيب ليس تفصيلاً، فالخفض الشامل بنسبة واحدة على جميع الإدارات يصيب في الشركات السعودية المواضع الخطأ غالباً: يضغط على الفرق التي تخدم العملاء الحكوميين، ويعرّض تصنيف المنشأة في السعودة للخطر، ويترك الهدر الحقيقي في مكانه.
تقليل التكاليف وضبط التكاليف: مهمتان مختلفتان
يُستخدم المصطلحان كثيراً كأنهما شيء واحد، والخلط بينهما من أهم أسباب تلاشي أثر برامج التوفير بعد فترة قصيرة.
ضبط التكاليف يعني إبقاء الإنفاق داخل الخطة الموجودة. إنه عمل منتظم: ميزانية لكل إدارة، وصلاحيات محددة لاعتماد المشتريات، ومقارنة شهرية بين الإنفاق الفعلي والميزانية، ونقاش واضح حين يتجاوز أي بند حدّه. وسؤاله الأساسي: هل ننفق ما قررنا أن ننفقه؟
تقليل التكاليف يعني خفض قاعدة التكاليف نفسها، وسؤاله أصعب: هل نحتاج إلى هذا الإنفاق أصلاً؟ وهل توجد طريقة أقل تكلفة للوصول إلى النتيجة نفسها؟ وهو يغيّر العقود والإجراءات والموردين ومجموعة المنتجات وطريقة تنظيم العمل، ويبقى أثره قائماً بعد انتهاء البرنامج.
تحتاج الشركة إلى الاثنين معاً. فالتقليل دون ضبط يسمح للتكاليف بالعودة تدريجياً مع كل اشتراك جديد أو تعيين جديد أو مورد جديد يُضاف دون مراجعة. والضبط دون تقليل يُبقي قاعدة تكاليف متضخمة ملتزمة بالميزانية على الورق فقط. والتسلسل العملي أن تضع أولاً ضبطاً أساسياً يجعلك ترى الإنفاق بوضوح، ثم تستخدم هذا الوضوح لاكتشاف فرص التقليل، ثم تترك للضبط مهمة حماية ما وفّرته.
الخطوة الأولى: ابنِ خريطة التكاليف من حساباتك
خريطة التكاليف صورة واحدة تبيّن أين تذهب أموال الشركة، وتُبنى من دفتر الأستاذ العام لا من الانطباعات. معظم أصحاب المنشآت يعرفون تقريباً أكبر بنود الإنفاق لديهم، لكن الخريطة تكشف عادة ما لم يتوقعوه: مورداً تضخمت فواتيره بهدوء، أو خط خدمة يخسر حين تُحسب تكلفة التوصيل، أو رسوماً صغيرة متكررة تصبح مبلغاً كبيراً حين تُجمع.
اجمع المصادر
- دفتر الأستاذ العام وميزان المراجعة للسنة الماضية، بأدق تفصيل يسمح به دليل الحسابات لديك.
- سجلات الرواتب، بما فيها البدلات والعمل الإضافي، وملفات الأجور المرفوعة عبر منصة مدد.
- كشوف الاشتراكات لدى المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية وبيانات الموظفين في منصة قوى، حتى تتطابق تكاليف العمالة في الحسابات مع السجلات الرسمية.
- إقرارات ضريبة القيمة المضافة والإقرارات الزكوية المقدمة إلى هيئة الزكاة والضريبة والجمارك، وأي إشعارات غرامات وصلت إلى الشركة.
- عقود الموردين، وقائمة اشتراكات البرامج والخدمات، وعقود الإيجار، ووثائق التأمين.
- المبيعات حسب العميل وحسب المنتج، مع الخصومات والمرتجعات وتكاليف التوصيل إن كانت متوفرة.
صنّف التكاليف: ثابتة ومتغيرة ومتدرجة
التكاليف الثابتة لا تتغير مهما بلغت مبيعات الشهر، مثل الإيجار ومعظم الرواتب وتراخيص البرامج والتأمين. والتكاليف المتغيرة تتحرك مع حجم النشاط، مثل المواد الخام والشحن وعمولات المبيعات والتغليف. أما التكاليف المتدرجة فتبقى ثابتة إلى حد معين ثم تقفز، مثل وردية ثانية في المستودع أو سيارة توصيل إضافية أو مشرف جديد. هذا التصنيف يبيّن لك أي جزء من التكاليف يستطيع أن يستجيب بسرعة إذا تراجعت المبيعات، وأي جزء مقيّد بعقود والتزامات لا تتغير بسهولة.
وزّع التكاليف على الإدارات
انسب كل بند إلى الإدارة التي تتحكم فيه: المبيعات، والتشغيل، والشؤون الإدارية، والمالية، والمستودعات، والمشاريع. ووزّع التكاليف المشتركة مثل الإيجار على أساس بسيط كالمساحة أو عدد الموظفين. الهدف ليس الدقة الكاملة، بل أن يرى كل مدير بوضوح كم تكلّف إدارته، وما الذي يستطيع التأثير فيه من هذه التكاليف.
احسب تكلفة كل عميل وكل منتج
هذه هي الخطوة التي تتجاوزها أغلب الشركات، وفيها غالباً أكبر الاكتشافات. فقد يحقق عميلان الإيراد نفسه وتختلف تكلفة خدمتهما اختلافاً كبيراً. الأول يطلب كميات كاملة في مواعيد منتظمة ويدفع في وقته. والثاني يطلب كميات صغيرة، ويريد توصيلاً عاجلاً، ويعيد جزءاً من البضاعة، ويتأخر في السداد. وحين تضيف تكاليف التوصيل والمناولة والخصومات وتكلفة انتظار فواتيره غير المسددة، قد يتبين أن بعض العملاء وبعض المنتجات لا تحقق ربحاً يُذكر. هذا لا يعني التخلي عنهم، لكنه يدلك على المواضع التي تحتاج فيها الأسعار أو الحد الأدنى للطلب أو شروط الخدمة إلى تعديل.
وإذا كانت حساباتك لا تستطيع بعد إظهار هذه الصورة، فإصلاح ذلك هو أول توفير، لأن التقارير المالية والإدارية الواضحة حسب الإدارة والعميل والمنتج هي الأساس الذي تُبنى عليه كل القرارات التالية.
احمِ ما لا يجوز المساس به
قبل أن تكتب قائمة التوفير، حدّد التكاليف التي لا يجوز الاقتراب منها. هذا يمنع البرنامج من الإضرار بالعمل، ويطمئن الموظفين إلى أن الأمر مدروس وليس ردة فعل متسرعة.
التكاليف النظامية
في المملكة، كثير من التكاليف التزامات وليست خيارات. فاشتراكات التأمينات الاجتماعية تحددها الأنظمة وتُحسب على الأجر المسجل، لذلك يجب أن يعكس الأجر المسجل الأجر الحقيقي. ورسوم السجل التجاري والتراخيص والإقامات ورخص العمل يجب سدادها في وقتها حتى تبقى المنشأة قادرة على العمل. والتزامات هيئة الزكاة والضريبة والجمارك، من إقرارات ضريبة القيمة المضافة والزكاة إلى متطلبات الفوترة الإلكترونية، تترتب على التأخر فيها أو الخطأ فيها غرامات. والاستغناء عن الأشخاص أو الأنظمة التي تحفظ هذه الالتزامات توفير وهمي، فإقرار واحد فائت قد يكلّف أكثر من الراتب الذي وفّرته.
ما تستطيع فعله مع هذه التكاليف هو إدارتها جيداً: احتفظ بتقويم لكل مواعيد الإقرارات والسداد، وتأكد من صحة تسجيل الموظفين وتصنيفهم، وراجع الحاجة الفعلية إلى كل ترخيص وكل خدمة حكومية مدفوعة، وأوقف الغرامات والرسوم المتأخرة التي تنتج عن ضعف المتابعة.
السعودة
تصنيف منشأتك في برنامج نطاقات، الذي تتابعه عبر منصة قوى، يؤثر في الخدمات الحكومية التي تستطيع الحصول عليها. والتصنيف الأدنى قد يقيّد خدمات مثل إصدار التأشيرات الجديدة. لذلك يجب أن يُختبر أي قرار يخص التوظيف بأثره على هذا التصنيف قبل اتخاذه، لا بعده.
الجودة والسلامة
المواد الأرخص، وتقليل الفحص، وتأجيل الصيانة، كلها تظهر لاحقاً في صورة مرتجعات وإعادة عمل ومطالبات ضمان وحوادث وعقود ضائعة. وفي الشركات التي تنفذ مشاريع حكومية، قد ينعكس ضعف الجودة أيضاً على فرصها في المنافسات القادمة.
الكفاءات الأساسية
في كل شركة مجموعة صغيرة من الأشخاص تكلّف مغادرتهم أكثر بكثير من رواتبهم: مدير المشروع الذي يثق به أكبر عملائك، والمحاسب الذي يعرف تفاصيل كل اتفاق مع الموردين، ومسؤول المبيعات الذي يملك العلاقات مع الجهات الحكومية. سمّهم بأسمائهم، وتأكد أن برنامج التوفير لا يدفعهم إلى الرحيل.
خدمة العملاء
سرعة الاستجابة والالتزام بمواعيد التسليم وخدمة ما بعد البيع هي ما يبقي العملاء معك في الفترات الصعبة، والتوفير فيها يكلّفك عادة جزءاً من الإيراد.
تكاليف العمالة في السعودية: أين الهامش الحقيقي
الرواتب هي عادة أكبر بند في خريطة التكاليف، وهي البند الذي تكون أخطاؤه أشد عاقبة. فأي تغيير في أجر الموظف أو ساعات عمله أو شروط وظيفته يحتاج إلى موافقته الكتابية ويجب أن يتبع نظام العمل. وخفض الرواتب من طرف واحد، أو فرض إجازات غير مدفوعة، أو إنهاء العقود بقرار منفرد، يعرّض الشركة لقضايا عمالية، ويهدم الثقة داخل الفريق، وقد يؤثر في وضع المنشأة على المنصات الحكومية. اعرض أي حالة بعينها على محامٍ قبل أن تتصرف.
ومع ذلك يبقى هامش حقيقي لإدارة تكاليف العمالة دون المساس بالأجور المتفق عليها:
- العمل الإضافي. كثيراً ما يزيد بسبب سوء جدولة المناوبات لا بسبب ضغط العمل الفعلي. راجع أين يتركز ولماذا.
- الوظائف الشاغرة. أوقف التعيين مؤقتاً في الوظائف غير الحرجة. وحين يغادر موظف، اسأل قبل تعويضه: هل يمكن توزيع عمله على الفريق أو أتمتته؟
- المتعاقدون والخدمات الخارجية. راجع العمالة المؤقتة، والعمالة المستقدمة عبر جهات خارجية، وعقود الإسناد. فشروطها غالباً أسهل في التعديل من التوظيف المباشر.
- تكاليف العمالة الوافدة. الرسوم الحكومية على العمالة الوافدة ومرافقيها جزء حقيقي من تكلفة كل وظيفة، فأدخلها في حساباتك حين تقارن بين خيارات شغل أي وظيفة.
- الإنتاجية. التدريب ووضوح الإجراءات والأدوات الأفضل تجعل الفريق نفسه ينجز عملاً أكثر، فتنخفض تكلفة كل طلب أو مشروع حتى لو بقيت الرواتب كما هي.
السؤال المفيد هنا: كيف نحصل على قيمة أكبر من الرواتب التي ندفعها اليوم، مع الالتزام الكامل بالأنظمة؟
افصل المكاسب السريعة عن التغييرات الهيكلية
بعد اكتمال الخريطة وتحديد التكاليف المحمية، اكتب كل فرصة توفير تجدها وضعها في واحدة من مجموعتين. المكاسب السريعة تغييرات تنفذها خلال أسابيع، بمخاطرة قليلة ودون تغيير في طريقة عمل المنشأة. أما التغييرات الهيكلية فتستغرق وقتاً أطول وتحتاج إلى استثمار أو قرار من الملاك، لكنها تغيّر قاعدة التكاليف بشكل دائم.
المكاسب السريعة
- ألغِ اشتراكات البرامج غير المستخدمة والتراخيص المكررة، وتحقق ممن يستخدم كل أداة فعلاً.
- راجع باقات الاتصالات والإنترنت والجوال، فهي غالباً أكبر من حاجة الشركة.
- أوقف الغرامات والرسوم المتأخرة: المخالفات الحكومية، وغرامات تأخر الإقرارات لدى هيئة الزكاة والضريبة والجمارك، ورسوم تأخر السداد للموردين، والرسوم البنكية التي يمكن تجنبها.
- أعد التفاوض مع أكبر مورديك، وابدأ بمن تقترب عقودهم من التجديد.
- شدّد صلاحيات اعتماد المشتريات ومصروفات السفر والضيافة.
- حصّل المستحقات المتأخرة. هذا لا يخفض التكلفة مباشرة، لكنه يقلل التمويل الذي تتحمله وأنت تنتظر النقد.
- راجع استهلاك الطاقة في المكاتب والمستودعات والمركبات.
التغييرات الهيكلية
- المشتريات. اجمع المشتريات الموزعة على موردين كثيرين، واتفق على عقود إطارية، وقارن التكلفة الإجمالية لا سعر الوحدة فقط. والمراجعة المنظمة عبر حلول التوريد الاستراتيجية هي غالباً أكبر مصدر منفرد للتوفير الدائم خارج بند الرواتب.
- الإجراءات والأتمتة. العمل اليدوي في الفوترة واعتماد المشتريات وإعداد الرواتب والتقارير يستهلك الوقت ويولّد الأخطاء، وتساعد أتمتة الأعمال على تقليل الاثنين، فيتفرغ الموظفون لعمل أعلى قيمة.
- مزيج العملاء والمنتجات. استخدم صورة تكلفة خدمة كل عميل لتعديل الأسعار، أو تحديد حد أدنى للطلب، أو فرض رسوم على التوصيل العاجل، أو إيقاف المنتجات التي تخسر باستمرار.
- المقرات. راجع هل ما زلت تحتاج إلى كل مكتب وفرع ومستودع، وهل يمكن إعادة التفاوض على الإيجار أو تقليص المساحة عند التجديد.
- الإسناد الخارجي. قارن التكلفة الكاملة لتشغيل وظيفة داخلياً، بما فيها التوظيف والرسوم الحكومية والتدريب ودوران الموظفين، بتكلفة إسنادها إلى جهة خارجية تقدم الجودة نفسها.
قيّم كل فرصة
أعطِ كل فرصة أربعة تقديرات بسيطة: حجم التوفير، وسرعة تحقيقه، ومخاطره على الجودة أو الالتزام النظامي أو العملاء، ومدى سهولة التراجع عنه إذا لم ينجح. ابدأ بالفرص كبيرة التوفير قليلة المخاطر لبناء الثقة، وأطلق العمل الهيكلي في الوقت نفسه لأن ثماره تتأخر. ولقائمة أوسع بفرص التوفير حسب كل مجال، راجع دليلنا عن تقليل التكاليف التشغيلية دون الإضرار بعمل منشأتك.
حدّد المسؤولين والأهداف وراجع النتائج شهرياً
معظم برامج التوفير لا تفشل لأن أفكارها خاطئة، بل لأن أحداً لا يتولى مسؤوليتها. لذلك تحتاج كل مبادرة إلى بطاقة مكتوبة قصيرة فيها:
- المسؤول: وهو عادة المدير الذي يتحكم في البند، لا الإدارة المالية.
- خط الأساس: قيمة التكلفة اليوم كما تظهر في الحسابات.
- الهدف: التوفير المتوقع المتفق عليه مع المسؤول، والشهر الذي يجب أن يظهر فيه في الحسابات.
- المقياس: بند الحساب أو التقرير الذي سيظهر فيه التوفير.
- المخاطر: ما الذي قد يسوء، ومن يجب استشارته قبل التنفيذ.
راجع التقدم مرة كل شهر في اجتماع قصير مع المسؤولين، مستخدماً الحسابات الإدارية نفسها في كل مرة. وافصل بين ثلاثة أنواع من التوفير: توفير مخطط له، وتوفير متفق عليه في عقد موقّع، وتوفير ظهر فعلاً في الحسابات. والنوع الأخير وحده هو ما يُحتسب. وانتبه للتكاليف التي تنتقل من مكان إلى آخر بدل أن تنخفض، مثل وظيفة شاغرة لم تُشغل فعاد عملها في صورة عمل إضافي أو متعاقدين.
أدرج الوفورات المتحققة في ميزانية السنة القادمة حتى تصبح خط الأساس الجديد، وعند هذه النقطة يتحول تقليل التكاليف إلى ضبط للتكاليف. وإذا لم يكن لدى الشركة مسؤول مالي أول يقود هذا الإيقاع، فيمكن أن يتولى المدير المالي الجزئي بناء خريطة التكاليف، وإدارة المراجعة الشهرية، ومتابعة التزام المسؤولين بأهدافهم، دون تكلفة تعيين مدير مالي بدوام كامل.
العملاء الحكوميون ودورات الدفع والشركات العائلية
سمتان في السوق السعودي تغيّران طريقة تصميم برنامج التوفير.
العملاء الحكوميون وطول دورات الدفع
الشركات التي تبيع للجهات الحكومية تنتظر في الغالب وقتاً طويلاً بين تسليم العمل واستلام المستحقات. وطوال هذه الفترة تواصل الشركة دفع الرواتب ومستحقات الموردين وتكلفة أي تمويل تستخدمه. لهذا الانتظار تكلفة حقيقية، حتى لو لم يظهر بنداً مستقلاً في الحسابات. وتقصيره عبر فواتير دقيقة ومستندات مكتملة ومتابعة منتظمة قد يعادل في قيمته خفض بند من المصروفات.
ويعني ذلك أيضاً حماية الأشخاص الذين يعدّون الفواتير والمستندات المطابقة للمتطلبات لهؤلاء العملاء. وفي الشركات التي تتقدم للمنافسات الحكومية، قد تجعل متطلبات المحتوى المحلي التي تضعها هيئة المحتوى المحلي والمشتريات الحكومية الخيارَ المستورد الأرخص هو الأعلى تكلفة، حين يُحسب أثره على تقييم العرض. ولمزيد عن حماية السيولة، راجع دليلنا عن إدارة التدفق النقدي في الأزمات.
الشركات العائلية
في الشركات العائلية، قرارات التكاليف كثيراً ما تكون قرارات عائلية أيضاً. فوجود أفراد من العائلة على كشوف الرواتب، والمصروفات التي تختلط فيها الشؤون الشخصية بشؤون الشركة، والمشتريات من منشآت يملكها أقارب، والعلاقات القديمة مع الموردين، كلها مسائل حساسة. وينجح البرنامج أكثر حين يتفق الملاك من البداية على تفويض واضح: ما الذي يشمله البرنامج، ومن يتخذ القرار، وكيف يُحسم الخلاف. ومعاملة مصروفات الأطراف ذات العلاقة بالشفافية نفسها التي تُعامل بها أي تكلفة أخرى تحمي الشركة والعلاقات داخل العائلة معاً. وإذا كان للشركة مجلس إدارة أو مجلس عائلي، فينبغي أن يرفع البرنامج تقاريره إليه.
مثال عملي
المثال التالي توضيحي ولا يصف عميلاً حقيقياً. شركة عائلية للتجارة والمقاولات في جدة تخدم جهات حكومية وعملاء من القطاع الخاص. تباطأت مبيعاتها، فطلب المالك من المدير المالي خفض تكاليف كل الإدارات بالنسبة نفسها.
بدلاً من ذلك، بنى المدير المالي خريطة تكاليف من دفتر الأستاذ للسنة الماضية. كانت الرواتب أكبر بند، لكن معظمها مرتبط بالتسليم في العقود الحكومية وبتصنيف الشركة في السعودة، فوُضعت في قائمة التكاليف المحمية. والاستثناء هو العمل الإضافي الذي تركّز في مستودع واحد بسبب سوء تخطيط المناوبات. وجاءت الخدمات اللوجستية في المرتبة الثانية، مدفوعة بعدد كبير من التوصيلات الصغيرة العاجلة لمجموعة من عملاء القطاع الخاص. وكانت المشتريات موزعة على عشرات الموردين دون أي عقود إطارية. وأظهر الدفتر أيضاً غرامات تأخر نتجت عن تفويت موعد إقرار ضريبة القيمة المضافة، واشتراكات في برامج لا يستخدمها أحد.
بدأت المكاسب السريعة أولاً: إلغاء الاشتراكات غير المستخدمة، ووضع تقويم للإقرارات يمنع تكرار الغرامات، وإعادة التفاوض مع أكبر الموردين. ثم جاءت التغييرات الهيكلية: حصر المشتريات في عدد أقل من الموردين، وتحديد حد أدنى للطلب ورسوم للتوصيل العاجل في الحسابات الصغيرة، وإعادة تصميم مناوبات المستودع، وأتمتة اعتماد المشتريات. لكل تغيير مسؤول وهدف، ويراجع المدير المالي التقدم مع المسؤولين كل شهر بالتقرير نفسه.
لم تُمس الأجور المتفق عليها لأي موظف، وأصبح الالتزام النظامي أقوى مما كان، ولم يلحظ العملاء الحكوميون أي تغيير في الخدمة. أما الوفورات التي ظهرت في الحسابات فأُدرجت في ميزانية السنة التالية.
أخطاء شائعة يجب تجنبها
- الخفض الشامل بالنسبة نفسها. مطالبة كل إدارة بالخفض بالقدر نفسه تعاقب الفرق الكفؤة وتحمي الفرق المسرفة.
- خفض ما يجلب الإيراد. الخفض في المبيعات والتسويق وخدمة العملاء يقلّل الدخل غالباً أسرع مما يقلّل التكلفة.
- تأخير مستحقات الموردين واعتباره توفيراً. هذا ينقل النقد من شهر إلى آخر ولا يخفض التكلفة، ويضر بالعلاقات التي ستحتاجها حين تعيد التفاوض.
- احتساب التوفير مرتين أو احتساب الوعود. التوفير الحقيقي هو ما يظهر في الحسابات فقط.
- تجاهل تكلفة التحول. المورد الأرخص أو النظام الأرخص له تكاليف في الانتقال والتدريب والمخاطر.
- إضعاف القدرة على الالتزام النظامي. تقليل من يتابعون ضريبة القيمة المضافة والرواتب والمنصات الحكومية ينتهي غالباً بغرامات تفوق ما وُفّر.
- التعامل مع التوفير كمهمة تُنجز مرة واحدة. دون مراجعة شهرية وميزانية تعكس الوفورات، تعود التكاليف إلى ما كانت عليه.
أسئلة شائعة
ما الفرق بين تقليل التكاليف وضبط التكاليف؟
ضبط التكاليف يبقي الإنفاق داخل الميزانية المعتمدة عبر صلاحيات الاعتماد والحدود والمقارنات الشهرية. أما تقليل التكاليف فيخفض قاعدة التكاليف نفسها بتغيير العقود أو الموردين أو الإجراءات أو مزيج المنتجات. والاستراتيجية السليمة تستخدم التقليل لاكتشاف الوفورات، والضبط للمحافظة عليها.
ما أنجح أساليب خفض التكاليف في الشركات، مع أمثلة؟
الأساليب التي يدوم أثرها هيكلية: توحيد المشتريات مع عدد أقل من الموردين، وأتمتة الفوترة واعتماد المشتريات، وتحديد حد أدنى للطلب أو أسعار جديدة للعملاء غير المربحين، ومراجعة المقرات والإسناد الخارجي. أما المكاسب السريعة مثل إلغاء الاشتراكات غير المستخدمة، ومنع غرامات تأخر الإقرارات لدى هيئة الزكاة والضريبة والجمارك، وتقليل العمل الإضافي بجدولة أفضل، فتفيد في البداية لكنها نادراً ما تغيّر قاعدة التكاليف وحدها.
من أين تبدأ الشركة الصغيرة في تقليل التكاليف التشغيلية؟
من أكبر البنود في خريطة تكاليفها، ومن الأموال التي تخسرها دون مقابل: الغرامات والرسوم المتأخرة والاشتراكات التي لا يستخدمها أحد. واحمِ الالتزام النظامي والجودة والكفاءات الأساسية وخدمة العملاء، وجرّب أي تغيير يحمل مخاطرة على نطاق صغير قبل تعميمه على الشركة.
هل يجوز للشركة في السعودية خفض الرواتب لتقليل التكاليف؟
أي تغيير في أجر الموظف أو ساعات عمله يحتاج إلى موافقته الكتابية ويجب أن يتبع نظام العمل. والخفض من طرف واحد يعرّض الشركة لمخاطر نظامية ويضر بسمعتها. ابدأ بالعمل الإضافي والوظائف الشاغرة والمتعاقدين والإنتاجية، واعرض أي حالة بعينها على محامٍ.
متى تظهر نتائج برنامج خفض التكاليف؟
المكاسب السريعة تظهر في الحسابات عادة خلال أشهر قليلة. أما التغييرات الهيكلية مثل توحيد المشتريات أو أتمتة الإجراءات فتستغرق وقتاً أطول، لأن العقود وطرق العمل يجب أن تتغير. ولهذا ينبغي أن يبدأ النوعان في الوقت نفسه.
هل أحتاج إلى مساعدة خارجية لبناء استراتيجية تقليل التكاليف؟
ليس دائماً. فالشركة التي لديها مدير مالي قوي وحسابات منظمة تستطيع تطبيق هذه الطريقة بنفسها. وتكون المساعدة الخارجية أنفع حين لا تستطيع الحسابات بعد إظهار التكلفة حسب الإدارة أو العميل، أو حين يريد الملاك رأياً مستقلاً. ويستطيع مستشارو انوفانت المساعدة في الحالتين.
احجز استشارة مجانية مع أحد مستشاري انوفانت.
