تقوم إدارة الأزمات في الشركات على ثلاثة أمور يمكنك تجهيزها من اليوم: فريق أزمة صغير له صاحب قرار واحد واضح، وخطة مكتوبة قصيرة للساعات والأيام الأولى، وعادة ثابتة في مصارحة الموظفين والعملاء والموردين والبنك والجهات الحكومية مبكرًا. جهّز ذلك قبل أن يقع أي طارئ، لأن الأزمة الحقيقية لا تترك وقتًا للخلاف على من يقود. يشرح هذا الدليل معنى الأزمة في المنشأة، ومن يجلس في فريقها، وماذا تفعل أولًا، وكيف تمسك سجلًا للقرارات، وكيف تتواصل مع كل فئة، وكيف تتعلم من الأزمة بعد انتهائها.
ما الأزمة في الشركة؟ وكيف تختلف عن المخاطر واستمرارية الأعمال
الأزمة حدث وقع بالفعل أو يتطور الآن، ويهدد شيئًا لا تحتمل الشركة خسارته: سلامة العاملين فيها، أو قدرتها على دفع الرواتب والالتزامات، أو نشاطًا حيويًا، أو عميلًا رئيسيًا، أو ترخيصها، أو سمعتها. وهي تفرض قرارات سريعة بمعلومات ناقصة. فتأخر شحنة مشكلة عادية، أما تأخر شحنة من المورد الوحيد لأكثر منتجاتك مبيعًا، مع نفاد المخزون، فهذه أزمة.
الفرق بين إدارة الأزمات وإدارة المخاطر
إدارة المخاطر تنظر إلى الأمام: تحصر ما قد يحدث، وتقدّر احتمال كل خطر وجسامته، ثم تقرر مسبقًا هل تخففه أو تنقله إلى التأمين أو تقبله أو تتجنبه. أما إدارة الأزمات فتبدأ حين يتحول الخطر إلى حدث فعلي، أو حين يقع أمر لم يكن في أي قائمة. وكل أزمة تكشف لك خطرًا قللت من شأنه. وإن لم يكن لدى شركتك أسلوب منظم للجزء الأول، فإن إطار إدارة المخاطر المناسب لحجم عملك هو نقطة البداية.
الفرق بين إدارة الأزمات واستمرارية الأعمال
استمرارية الأعمال تعني إبقاء الأنشطة الحيوية قائمة، أو إعادتها بسرعة بعد التعطل: موقع بديل، ومورد ثانٍ، وطريقة يدوية لإصدار الفواتير. أما إدارة الأزمات فهي طبقة القيادة فوق ذلك: من يقرر، وماذا يقال ولمن، وكيف يُحمى النقد والناس، ومتى تُفعَّل ترتيبات الاستمرارية. ويشرح دليلنا عن إعداد خطة استمرارية الأعمال لمنشأتك هذا الجانب خطوة بخطوة.
متى تتحول الحادثة إلى أزمة؟
اتفقوا مسبقًا على العلامات التي تنقل الحادثة من الإدارة المعنية إلى فريق الأزمة، ومنها:
- وجود خطر على سلامة أي شخص.
- توقف نشاط حيوي مدة أطول مما تحتمله خطة الاستمرارية.
- احتمال ألا يكفي النقد لمسير الرواتب القادم، أو لاشتراكات المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية، أو لمدفوعات الضرائب.
- إيقاف جهة حكومية خدمة أو ترخيصًا أو تسجيلًا يعتمد عليه العمل.
- تأثر عميل رئيسي أو مورد رئيسي أو جهة تمويل، أو بدء انتشار المسألة بين الناس.
واكتبوا اسم من يحق له إعلان الأزمة، وهو عادة المدير العام أو المالك مع نائب محدد بالاسم، حتى لا ينتظر أحد إذنًا لا يأتي.
أزمات شائعة في الشركات السعودية والخطوة الأولى في كل منها
لكل منشأة مواطن ضعفها الخاصة، لكن مواقف بعينها تتكرر في المنشآت الصغيرة والمتوسطة في المملكة، ويحسن أن تعرف خطوتك الأولى في كل منها قبل أن تحتاجها.
تعثر مورد حيوي
تأكد من الوقائع مع المورد مباشرة، واحسب ما لديك من مخزون وطلبات مفتوحة، وتواصل مع الموردين البدلاء الذين حددتهم خطة الاستمرارية. وأبلغ العملاء المتأثرين مبكرًا بمواعيد واقعية، بدل أن يكتشفوا التأخير بأنفسهم بعد فوات الموعد.
توقف عميل رئيسي عن السداد
مع العملاء الحكوميين وشبه الحكوميين قد تطول دورات الاعتماد والصرف حتى حين لا توجد مشكلة، فليس كل تأخير نزاعًا. اعرف أين توقفت الفاتورة ومن يجب أن يعتمدها، وراجع شروط الدفع والإشعار في العقد، وحدّث توقعات النقد فورًا لتعرف إلى متى تستطيع تحمل هذه الفجوة.
إيقاف تنظيمي
قد توقف منصة حكومية بعض خدمات الشركة لأن تسجيلًا انتهى، أو وثيقة لم تُجدَّد، أو التزامًا لم يُستوفَ، وقد يعطل ذلك التوظيف والتأشيرات والمشاركة في المنافسات. حدد بدقة الخدمة الموقوفة وسببها من خلال القنوات الرسمية للجهة، ثم عالج السبب واحتفظ بما يثبت كل خطوة. ويتولى هذا الملف من يتابع شؤون منصة قوى والتأمينات الاجتماعية ووزارة التجارة في شركتك.
تعطل الأنظمة أو حادث سيبراني
إذا تعطل النظام المحاسبي أو نقاط البيع أو حل الفوترة الإلكترونية، فاعزل الأنظمة المتأثرة، واستدعِ مزود تقنية المعلومات، وانتقل إلى الإجراءات اليدوية الواردة في خطة الاستمرارية. وارجع إلى مزود النظام وإلى الإرشادات المنشورة من هيئة الزكاة والضريبة والجمارك قبل إصدار الفواتير بأي طريقة أخرى. وإن احتمل تسرب بيانات شخصية فاطلب مشورة قانونية دون تأخير.
الأزمات الإقليمية
قد تطيل الأزمات الإقليمية مسارات الشحن، وترفع تكاليف الشحن وأقساط التأمين، وتؤخر الموردين، وتضغط على الأسعار، وتغير أنماط الطلب، وتخلق مخاطر في الدفع والعملات مع الشركاء في الخارج. اكتب قائمة بالموردين والمسارات والعملاء والموظفين المعرضين للتأثر، واسأل وكلاء الشحن وشركات التأمين عما يتغير، واطمئن على الموظفين المسافرين. ويتناول دليلنا عن أثر الأزمات الإقليمية على المنشآت السعودية الشحن والتأمين والتوريد والأسعار بالتفصيل.
مواقف أخرى تستحق الاستعداد
الغياب المفاجئ لشخص محوري، وإصابة عمل خطيرة، وحريق يغلق مستودعًا، وشكوى تنتشر في وسائل التواصل الاجتماعي، واحتيال داخلي، وخلاف بين الشركاء أو بين المساهمين من أفراد العائلة يجمد القرارات.
فريق الأزمة: من يجلس على الطاولة ومن يقرر
فريق الأزمة مجموعة صغيرة يترك أفرادها أعمالهم المعتادة جانبًا عند إعلان الأزمة ويديرون الاستجابة معًا. سمّوه من الآن، مع نائب لكل دور، واحفظوا بيانات التواصل معه خارج أنظمة الشركة، لأن هذه الأنظمة قد تكون هي ما تعطل.
من يضم الفريق
- قائد الأزمة: المدير العام أو المالك في الغالب. يتخذ القرار النهائي ويتحدث إلى مجلس الإدارة أو الشركاء أو العائلة.
- المالية: وضع النقد يوميًا، والمدفوعات، والتواصل مع البنك، ومطالبات التأمين.
- العمليات: الحلول البديلة وتفعيل خطة الاستمرارية.
- الموارد البشرية: سلامة الموظفين والتواصل معهم، ومسير الرواتب على منصة مدد، وشؤون العقود على منصة قوى ومع التأمينات الاجتماعية.
- العلاقات الحكومية: الوزارات والهيئات والمنصات، ومتابعة الإعلانات الرسمية.
- الحسابات الرئيسية: علاقات كبار العملاء، ومنهم العملاء الحكوميون.
- تقنية المعلومات: الأنظمة والبيانات والصلاحيات والنسخ الاحتياطية.
- الاتصال: متحدث واحد باسم الشركة، يعتمد كل رسالة قبل خروجها.
- المستشار القانوني: محامٍ خارجي في الغالب، جاهز لمراجعة العقود والإشعارات وأي إجراء يمس الموظفين.
- مقرر الفريق: يمسك سجل القرارات وقائمة المهام. وهذا دور حقيقي وليس خدمة جانبية.
والنواة هي القائد والمالية والعمليات والموارد البشرية والاتصال، وينضم الآخرون حين يكون مجالهم معنيًا.
من يقرر
الفريق يشير، وقائد الأزمة يقرر. واتفقوا كتابةً على ما يلي:
- ما يستطيع القائد اعتماده منفردًا، مثل الإنفاق الطارئ حتى حد معين، وما يحتاج إلى مجلس الإدارة أو الشركاء أو الملاك. ويحدد نظام الشركات وعقد تأسيس شركتك أو نظامها الأساسي بعض هذه الحدود، فراجعوها مع المحامي في وقت الهدوء.
- من يحل محل القائد إن كان مسافرًا أو مريضًا أو كان هو نفسه جزءًا من المشكلة.
- وجود أكثر من مفوض بالتوقيع على الحسابات البنكية، حتى لا يتوقف صرف الرواتب لتعذر الوصول إلى شخص واحد.
في الشركات العائلية والصغيرة
في الشركة العائلية، حددوا مسبقًا من يملك الصلاحية من أفراد العائلة أثناء الأزمة، وكيف تُطلع بقية العائلة على المستجدات؛ فالأزمة أسوأ وقت لاكتشاف أن شقيقين يظن كل منهما أن الكلمة الأخيرة له. وفي الشركة الصغيرة قد يتكون الفريق من ثلاثة أو أربعة أشخاص، مع محامٍ ومحاسب خارجيين يمكن الوصول إليهما بسرعة، ويغطي كل منهم أكثر من دور.
الخطة على الورق
اجعلوا الخطة المكتوبة قصيرة بما يكفي لاستخدامها تحت الضغط، وهذا هيكل عملي لها:
- ما الذي يُعد أزمة، وعلامات إعلانها.
- الفريق: الأسماء والأدوار والنواب وأرقام الجوال الشخصية.
- صلاحيات القرار والإنفاق.
- قائمة مهام الساعات الأولى الواردة في القسم التالي.
- جهات الاتصال الخارجية: مديرو العلاقة في البنوك، وشركة التأمين والوسيط، والمحامي، ومزود تقنية المعلومات، وكبار العملاء والموردين، والمؤجر، وجهات التواصل الحكومية المعنية.
- نماذج رسائل جاهزة، وبيان عام قصير.
- نموذج فارغ لسجل القرارات، وإحالة إلى خطة الاستمرارية وسجل المخاطر.
ويحتفظ كل عضو في الفريق بنسخة مطبوعة ونسخة لا تحتاج إلى اتصال بالإنترنت.
الساعات الأولى: ثبّت الوضع ثم قرر
ليست الساعات الأولى وقتًا لحل الأزمة، بل لحماية الناس، ووقف امتداد الضرر، وضبط الوقائع، والإمساك بزمام التواصل. اعمل على هذه القائمة بالترتيب:
- اطمئن على سلامة الناس. تأكد من وضع الموظفين في المقر وفي الميدان والمسافرين منهم.
- ثبّت الوقائع. ماذا حدث، وما المتأثر، وما الذي لا يزال مجهولًا. وافصل بين ما تأكد وما هو مجرد شائعات.
- أعلن الأزمة واجمع الفريق باتصال هاتفي لا عبر مجموعة محادثة فقط، وحدد موعد الاجتماع التالي قبل أن ينتهي الاجتماع الحالي.
- احتوِ الضرر. اعزل النظام المخترق، وأوقف شحن المنتج المعيب، وجمّد المدفوعات غير الضرورية، وأمّن المستندات.
- افتح سجل القرارات ودوّن القرارات الأولى مع وقتها واسم من اتخذها.
- أرسل رسالة أولى للموظفين: ما نعرفه، وما نفعله، وما نحتاجه منكم، ومتى تسمعون منا مجددًا.
- حدد من يجب أن يسمع منك اليوم: وهم غالبًا العملاء الأكثر تأثرًا، والبنك إن كانت المدفوعات في خطر، وشركة التأمين، لأن كثيرًا من الوثائق تشترط الإبلاغ عن الحادث دون تأخير. اقرأ بند الإبلاغ في وثيقتك.
- احفظ الأدلة: الرسائل وسجلات الأنظمة والصور ومذكرات التسليم والعقود.
وقاوم إغراءين: انتظار الصورة الكاملة قبل التحرك، وإعلان حل قبل أن يكون لديك حل.
الأيام الأولى: قيّم وخطط والتزم بإيقاع ثابت
بعد أن يستقر الوضع ينتقل الفريق من رد الفعل إلى الإدارة:
- قيّم الأثر على العمليات والعملاء والنقد والموظفين والامتثال والسمعة، كلًا على حدة.
- ابنِ ثلاثة سيناريوهات تبدأ بالأرجح وتنتهي بالأسوأ، واتفقوا على العلامات التي تدل على السيناريو الذي تعيشونه.
- اكتب خطة عمل لكل إجراء فيها مسؤول وموعد إنجاز.
- اضبط إيقاعًا يوميًا: اجتماع صباحي قصير للأولويات، وتحديث مسائي قصير، وقائمة مهام واحدة مشتركة يرجع إليها الجميع.
- فعّل ترتيبات الاستمرارية: الموردين البدلاء، والعمل عن بعد حيث تسمح طبيعة العمل، والإجراءات اليدوية.
- راجع العقود مع محاميك: متطلبات الإشعار، وبنود القوة القاهرة، وغرامات التأخير. وأرسل الإشعارات المطلوبة كتابةً وفي وقتها.
- وثّق الخسائر والتكاليف الإضافية أولًا بأول من أجل مطالبة التأمين.
- بدّل المهام بين الأفراد حتى لا تستنزف الأزمة القلة الذين يعرفون أكثر من غيرهم.
مثال تطبيقي
لنفترض موزع أغذية في المنطقة الشرقية أبلغه مورده الرئيسي في الخارج أن الشحنات ستتأخر إلى أجل غير محدد بسبب الأزمات الإقليمية. في الساعات الأولى يعلن المدير العام الأزمة، ويجد مدير العمليات أن المخزون لا يغطي إلا بضعة أسابيع من الأصناف الأكثر مبيعًا، فتُعلّق العروض الترويجية عليها، ويتصل مسؤول المبيعات بكبار العملاء قبل أن تصلهم الشائعات. وفي الأيام الأولى يطلب فريق المشتريات عروض أسعار ومواعيد توريد من اثنين أو ثلاثة من الموردين البدلاء، ويُسأل وكلاء الشحن عن مسارات أخرى، ويُطلع البنك على الوضع تحسبًا لحاجة الشركة إلى شراء المخزون مبكرًا. وحين يتبين أن الأسعار الجديدة أعلى، يكون في السجل ما يحتاجه الفريق ليقرر أي المنتجات يحتفظ بها.
سجل القرارات
سجل القرارات قيد متتابع لما قرره فريق الأزمة، ومتى، ولماذا. ويكفي أن يكون جدولًا مشتركًا أو دفترًا، بشرط أن يمسكه شخص واحد وأن يستطيع الفريق كله الاطلاع عليه. ويتضمن كل قيد:
- التاريخ والوقت، والوضع كما كان معروفًا في تلك اللحظة، بما في ذلك ما كان غير مؤكد.
- الخيارات التي نوقشت.
- القرار، ومن اتخذه، ومن ينفذه، وفي أي موعد.
- موعد مراجعة القرار.
يمنع السجل إعادة فتح المسألة نفسها في كل اجتماع، ويسمح للنائب بتسلم المهمة دون أن يضيع الخيط، ويدعم مطالبات التأمين. كما يبين ما كنتم تعرفونه حين قررتم، وهذا أعدل من الحكم على القرارات بعد أن تتضح نتائجها.
ومثال على قيد فيه: في صباح أحد أيام الأسبوع الأول، وبعد أن أكدت الإدارة المالية لدى العميل أن الفاتورة تنتظر اعتمادًا ثانيًا، قرر قائد الأزمة تأجيل شراء معدات غير عاجلة، وكلّف المالية بمناقشة خيارات تمويل مرحلي قصير مع البنك في اليوم نفسه، وأبقى مدفوعات الموردين في مواعيدها، على أن يُراجع القرار في الاجتماع الصباحي التالي.
كيف تتواصل مع كل فئة
الصمت وتضارب الرسائل يزيدان أغلب الأزمات سوءًا. استخدم بناءً واحدًا لكل رسالة: ماذا حدث، وماذا نفعل، وماذا يعني ذلك لك، وماذا نحتاج منك، ومتى تسمع منا مجددًا. وفي بيئة عمل تضم جنسيات متعددة، أرسل رسائل الموظفين بالعربية والإنجليزية، وبلغات أخرى عند الحاجة.
الموظفون
- أخبر الموظفين قبل أن يسمعوا من الخارج، وأطلع المديرين أولًا، والتزم بمواعيد التحديث التي تعد بها.
- صرف الرواتب في موعدها وإبقاء ملفات الأجور على منصة مدد محدّثة يبني الثقة أكثر من أي بيان.
- أي تغيير في أجر الموظف أو ساعات عمله أو عقده يحتاج إلى موافقته الكتابية ويجب أن يتبع نظام العمل. اعرضه على محامٍ أولًا، ولا تخفض الأجور أو تفرض إجازة غير مدفوعة أو تنهِ العقود بقرار منفرد.
- في الأزمات الإقليمية، اطمئن على الموظفين المسافرين أو القلقين على أسرهم في الخارج، ووجههم إلى إرشادات السفر الرسمية.
العملاء
- ليتصل مسؤول كبير شخصيًا بالعملاء الأكثر تأثرًا والأكثر أهمية.
- أعطِ مواعيد وخيارات واقعية، فالموعد المتأخر الذي تفي به خير من وعد ينكسر.
- أتبع كل مكالمة برسالة مكتوبة، وأرسل أي إشعار يشترطه العقد. ومع العملاء الحكوميين استخدم القنوات الرسمية المنصوص عليها في العقد، واحتفظ بنسخ من كل ما ترسله.
الموردون
- أبلغ الموردين الحيويين مبكرًا إن كانت مدفوعاتهم ستتأخر، واقترح خطة سداد تستطيع الالتزام بها.
- اسأل عن أوضاعهم أيضًا، فالمورد المتعثر هو أزمتك التالية.
البنوك وجهات التمويل
- اتصل بمدير العلاقة قبل أن يفوتك قسط أو تخل بشرط من شروط التسهيلات، لا بعد ذلك.
- أحضر توقعات النقد وخطتك، فالبنوك تتجاوب مع الأرقام لا مع التطمينات.
- اسأل عن خيارات مثل إعادة جدولة الأقساط أو تسهيل مؤقت، واحصل على أي اتفاق كتابةً.
الجهات الحكومية
- الالتزامات مستمرة أثناء الأزمة: الأجور عبر منصة مدد، واشتراكات التأمينات الاجتماعية، وضريبة القيمة المضافة والزكاة لدى هيئة الزكاة والضريبة والجمارك، والعقود وتصاريح العمل على منصة قوى، وسريان السجل التجاري لدى وزارة التجارة.
- إن لم تستطع الوفاء بالتزام في موعده، فتواصل مع الجهة مبكرًا عبر قنواتها الرسمية واسأل عن الخيارات المتاحة. ولا تتوقف ببساطة عن السداد أو تقديم الإقرارات.
- لا تعتمد إلا على الإعلانات الرسمية فيما يخص أي تيسيرات، وكلّف شخصًا واحدًا بمتابعتها.
- قرارات التوظيف تؤثر في وضع التوطين لديك على منصة قوى، ومعه في الخدمات المتاحة لك.
الملاك والشركاء والجمهور
أطلع الملاك والشركاء بانتظام على الوقائع نفسها التي يعمل بها الفريق، وقدّم لهم القرارات التي تحتاج إلى موافقتهم مع توصية واضحة. أما الجمهور فجهز له بيانًا أوليًا قصيرًا، وتحدث إليه عبر متحدث واحد، ولا تخمن أو تلقِ باللوم أو تدخل في جدال على الإنترنت.
حماية النقد والناس
في كل أزمة تقريبًا، يحدد أمران نجاة الشركة: موظفوها ونقدها.
الناس
- السلامة أولًا، ثم أدوار واضحة حتى يعرف كل شخص المطلوب منه.
- استمر في صرف الرواتب في موعدها، وإن كان ذلك في خطر فهو البند الأول على جدول أعمال الفريق.
- سمِّ بديلًا لكل شخص محوري، حتى لا تبقى كلمات المرور وصلاحيات البنك وعلاقات الموردين في يد فرد واحد.
النقد
- اعرف وضع النقد كل يوم: الأرصدة، وما سيدخل، وما سيخرج.
- حدد أولويات الدفع مسبقًا: الرواتب واشتراكات التأمينات الاجتماعية أولًا، ثم الضرائب والالتزامات الحكومية الأخرى، ثم الموردون الحيويون والبنك.
- أوقف الإنفاق الذي يحتمل التأجيل، وسرّع التحصيل بإصدار الفواتير فورًا ومتابعتها.
- ضريبة القيمة المضافة التي حصّلتها حق لهيئة الزكاة والضريبة والجمارك، فلا تعاملها كأنها نقد فائض.
- أبلغ شركة التأمين مبكرًا، وإن تعثرت المطالبة فاستخدم إجراءات الشكاوى لديها، علمًا بأن هيئة التأمين هي الجهة المشرفة على شركات التأمين في المملكة.
- وتستطيع المنشآت الصغيرة والمتوسطة أن تتحقق مما إذا كانت لدى منشآت برامج قائمة تناسب وضعها.
وللطريقة الكاملة، بما فيها توقعات النقد المتجددة وكيفية مناقشة التمويل مع البنك، راجع دليلنا عن إدارة التدفق النقدي في الأزمات.
بعد الأزمة: المراجعة والإصلاح والاستعداد
يعلن قائد الأزمة انتهاءها حين تعود العمليات إلى مستوى مقبول، ويصبح النقد تحت السيطرة، ولا يُتوقع تصعيد جديد. وخلال أسابيع قليلة اعقد اجتماع مراجعة مع الفريق: استعرض سجل القرارات واسأل ماذا توقعنا، وماذا حدث، وما الذي نجح، وما الذي سنغيره. واجعل النقاش عن الأنظمة لا عن لوم الأفراد، وإلا أخفى الناس المشكلات في المرة القادمة. ثم حوّل الدروس إلى أفعال:
- حدّث سجل المخاطر بالخطر الذي كشفته الأزمة. ويساعدك تقييم المخاطر المنظم على تحديد ما تعالجه أولًا.
- حدّث خطة الاستمرارية وقوائم جهات الاتصال ونماذج الرسائل.
- اشكر العملاء والموردين والموظفين والبنك ممن وقفوا معك.
- احسب التكلفة الكاملة للأزمة، حتى يقوم قرارك القادم بشأن الوقاية على أرقام حقيقية.
- نفذ تمرينًا مكتبيًا قصيرًا بشكل دوري لترى أين تتعثر الخطة.
أخطاء شائعة
- انتظار اكتمال المعلومات قبل التحرك.
- كثرة أصحاب القرار، أو محاولة المالك أن يفعل كل شيء وحده.
- الصمت مع الموظفين أو العملاء أو البنك.
- الوعد بمواعيد لا تملك الشركة السيطرة عليها.
- خفض تكاليف تحمي العمل، مثل الامتثال والكفاءات الرئيسية وخدمة العملاء.
- تغيير أجور الموظفين أو شروط عملهم دون موافقتهم ودون مراجعة قانونية.
- إعلان النجاح مبكرًا وتجاوز المراجعة.
وإن أردت رأيًا من خارج الشركة، يستطيع فريق الاستشارات في المخاطر لدى انوفانت مساعدتك في تشكيل فريق الأزمة وكتابة الخطة وإجراء التمرين الأول.
أسئلة شائعة
ما المقصود بإدارة الأزمات في الشركات؟
هي الطريقة التي تستعد بها الشركة للأحداث التي تهدد موظفيها أو نقدها أو عملياتها أو ترخيصها أو سمعتها، وتستجيب لها: فريق مسمى، وصلاحيات قرار واضحة، وخطة للساعات والأيام الأولى، وتواصل صادق، ومراجعة بعد انتهاء الأزمة.
ما الفرق بين إدارة الأزمات وإدارة المخاطر؟
إدارة المخاطر تعمل قبل وقوع الأحداث، فتحدد المشكلات المحتملة وتخفض احتمالها أو أثرها. أما إدارة الأزمات فتعمل أثناء الحدث وبعده، وتركز على سرعة القرار والتواصل وحماية الناس والنقد. وسجل المخاطر هو ما يخبرك بالأزمات التي ينبغي الاستعداد لها.
ما الفرق بين إدارة الأزمات واستمرارية الأعمال؟
استمرارية الأعمال تبقي الأنشطة الحيوية قائمة أو تعيدها بعد التعطل. أما إدارة الأزمات فتقود الاستجابة كلها، وتفعّل ترتيبات الاستمرارية عند الحاجة.
كيف أكوّن خطة عمل للتعامل مع الكوارث والأزمات؟
اكتب قائمة بالأزمات الأكثر احتمالًا لنشاطك، ثم سمِّ الفريق والنواب، وحدد صلاحيات القرار، واكتب قائمة مهام للساعات الأولى، واجمع جهات الاتصال الخارجية، وجهز نماذج الرسائل ونموذجًا فارغًا لسجل القرارات، ثم اختبر الخطة في تمرين قصير.
كيف تدير الشركة أزمة مالية؟
بمتابعة النقد يوميًا، وحماية الرواتب والالتزامات الحكومية أولًا، وإيقاف الإنفاق الذي يحتمل التأجيل، وتسريع التحصيل، والتحدث مع الموردين والبنك مبكرًا بتوقعات وخطة. وأي تغيير يمس أجور الموظفين أو ساعات عملهم يحتاج إلى موافقتهم الكتابية ومراجعة قانونية.
هل تحتاج الشركة الصغيرة إلى فريق أزمة؟
نعم، ولو كان من ثلاثة أو أربعة أشخاص، بشرط أن تكون الأدوار وصلاحيات القرار واضحة قبل الأزمة.
احجز استشارة مجانية مع أحد مستشاري انوفانت.
